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IT전문가로서 능력있는 리더가 된다는 것...

작성자 : 이춘식pe 작성일 : 2016.11.10 04:13:46 댓글수 : 1 조회수 : 692

IT전문가로서 능력있는 리더가 된다는 것...

 

나는 과장 때 근무하는 곳의 위치는 서울 남산3호 터널 앞 50M전방에 위치해 있었다. 자리에 앉아있다 가끔씩 눈을 오른쪽으로 돌려 창문 너머로 바라보면 요즘 붉게 물든 남산의 모습과 서울을 한눈에 바라볼 수 있는 남산타워가 바로 보였다. 서울 중심가에 있으면서도 남산의 정화된 공기를 마실 수 있는 곳이므로 나름대로 괜찮은 곳에 사무실이 위치해 있다고 생각되었다.

 

1990년대 중반에 회사에 입사하여 지금까지 순식간에 시간이 흘러 금방 다른 위치가 되었다. 사원시절 과장이라고 하면 왠지 높아 보이고 감히 함부로 이야기도 할 수 없을 분이라고 생각한 때가 있었는데 과장이 되어 나를 돌아보면 사원 때 느꼈던 높은 과장이라기보다는 아직 많이 성장해야 할 사원의 모습이 아닌가 생각도 되었다. 아침에 출근하면 회사의 사람들이 엘리베이터 앞에 길게 늘어서 줄을 서있는사람들의 인상을 살피면 많은 스트레스로 인해 머리가 벗겨진 사람도 보이고 일의 중압감인지 인상이 밝지 않고 찌그러진 사람도 있다. 평균적으로 보면 직급이 높아진 사람일수록 인상이 더 많이 사회에 찌드러져 가게 되는 것을 볼 수 있다. 

 

대다수 사람들은 조직에 들어가게 되고 다른 사람으로부터 관리를 받다가 점차적으로 관리를 하는 영역으로 이동하게 된다. 기술 중심의 IT서비스 회사 역시 회사나 단체에 속해있는 사람은 리더로서, 관리자로서 일은 하지 않을 수 없는 영역이 된다. 자신이 언어개발자이든, DBA이든, 패키지 전문가이든 어느 정도 직장경력을 가지게 되면 일정의 사람을 거느리고 일을 할 수 밖에 없는 것이다. 그러나 준비 없이 시간만 흘러 높은 직급이 그냥 되었다가는 여러모로 곤욕을 치르거나 다른 사람을 괴롭게 하는 일을 하게 되는 경우가 종종 있게 된다. 

  

신입사원 때부터 리더로 있는 다른 사람 아래에서 열심히 일하는 대리 때를 거친 이후에 다른 사람을 거느리면서 일하는 리더자로서 능력있는 모습을 정의하는 것은 매우 의미있는 일이 된다. 또 이것을 미리 알고 있는 것과 연차가 차서 준비가 안된 채로 리더가 되고 다른 사람을 리딩하는 것과는 많은 차이가 있다.

 

능력 있는 리더자가 되는 비법을 한마디로 정의하라고 한다면...

비젼을 가지고 있으며 긍정적인 사고를 가지고 즐거운 마음으로 일하면서 강한 실행력을 가지고 있으면 능력 있는 리더자가 될 수 있다. 능력 있는 리더에 대해서는 여러 가지 경영서적에 많이 나와 있기는 하다. IT인으로서 또 직장인으로서 직접 부딛혔을 때 능력있는 리더의 모습은 실질적으로 어떤 모습이 될 수 있는지에 대해서 다음과 같이 생각해 보았다. 

  

여러 가지 요소로 분리할 수 있지만 대체적으로 다음과 같이 정리된 7가지 항목에 대해서 자신감 있게 Yes라고 대답할 수 있으면 자질이 우수한 리더라고 할 수 있을 것이다. 

 

1) Goal: 일의 목표는 분명한가?

2) Value & Performance : 일에 가치가 부여되고 있고 일의 성과를 추출되고 있는가?

3) Communication : 다양한 성격의 사람과 대화를 잘 할 수 있는가? 협상의 기술이 있는가?

4) Presentation Skill : 프리젠테이션 스킬이 우수한가?

5) Document Skill : 기획문서를 쉽고 빠르게 작성할 수 있는가?

6) Time Management : 시간관리를 하고 있는가?

7) Insight : 변화와 개선점을 파악할 수 있고 제시할 수 있는가?

  

위 7가지 항목 중 가장 중요한 세 가지에 대해 살펴보도록 하자.

  

1) Goal: 일의 목표는 분명한가?

과거 대 히트작 영화 ‘벤허’에서는 주인공이?온다. 배 밑창에 있는 노예들은 배가 어디로 가고 있는지 도무지 알 수가 없다 그저 앞에서 북소리가 들리면 열심히 노를 젓는 일만을 수행한다. 그 일의 방향은 배를 담당하는 관리자(선장)이 결정하고 그에 따라 배의 Key를 담당하는 사람은 Key를 돌리고 배가 밑창에서는 노를 젓는 것이다. 이 배에서 만약 배의 관리자가 정확한 방향을 설정하지 못하고 아래 있는 사람에게 열심히 노를 저으라고 했다면 원하는 목적지에 가지도 못하고 노를 젓는 사람은 힘 만 들게 된다. 

  

나는 97년도에 객체지향에 관련된 파일롯 프로젝트를 회사내에서 수행하였다. 당시에는 신기술이었던 객체지향기술을 적용하여 연구 프로젝트를 수행하여 전사적으로 지식을 확산하는 것이 목적이었다. 즉 시스템 구축이 완료 되도 업무에서는 전혀 사용하지는 않고 객체지향 개념을 적용한 시스템구축에 관련된 Know-how를 회사 내 다른 사람이 적용 가능하도록 확산하는 것이 목적이었던 것이다. 그러나 프로젝트를 진행하면서 어떻게 하면 정해진 시간 안에 업무를 분석하고 설계하여 개발을 완성하는지에 대해서만 초점을 맞추어 개발했고 원래 계획했던 전사확산이라고 하는 영역은 슬그머니 사라져 버렸다. 프로젝트 이끌고 있던 프로젝트 관리자가 목적을 잊어버리고 당장 눈앞에 보이는 시스템의 완성에만 목적을 두었던 것이다. 결과적으로 시스템은 완성이 되었지만 지식확산을 위해 관련 문서를 정리하거나 다른 사람에 대한 교육계획을 수립하지 않았고 지식으로 정리를 하지 않아 전사확산이라고 하는 목적은 달성할 수 없었다. 6개월 동안 프로젝트를 수행했던 사람들은 다른 프로젝트에 투입이 되어 버렸고 개발된 시스템은 전혀 사용되지 않는 휴지조각이 되어 버렸다. 프로젝트가 정확한 목적을 잃어버렸던 것이다. 프로젝트에 참여했던 모든 팀원이 목적을 잘못 설정하여 모두에게 잘못이 있지만 그중에서도 프로젝트 계획하고 책임지고 있었던 관리자의 책임이 가장 크다고 할 수 있었다. 한 사람당 비용을 700만원씩 계산하여 투입인원이 8명이었으므로 700만원 * 8명 * 6개월 = 3억3천600만원이 소요된 프로젝트가 개인의 기술 향상(대략 5천만원) 이외에 거의 무용지물이 되어 버린 것이다. 그런데 많은 조직에서 수행하고 있는 일을 살펴보면 위와 같이 분명한 목적의식이 결여된 상태 또는 잘못 설정된 상태에서 어떤 일이 실행되고 있는 경우를 종종 본다. 

  

리더로 선임된 사람이 하고 있는 일의 목적의식이 분명하게 하고 일하고 있는가를 반드시 체크해 볼 필요가 있다. 시스템 구축프로젝트를 할 때 프로젝트 구성원은 이번에 하는 일은 업무에 있어서 어떤 부분이 개선이 되기 위해 적용하는지 알고 그러한 차원에서 업무분석이 정상적으로 수행되고 있는지를 집중적으로 검토해야 한다. 그 일을 담당하는 리더는 지속적으로 목적에 대비하여 일의 방향이 올바른지 검증하고 다른 방향이면 다시 교정하는 작업을 수행해야 하는 것이다. 서버장비, 디스크, 네트워크장비 등을 담당하는 팀의 관리자라면 그 일에 있어서 가장 중요한 목적이 무엇이고 그 목적에 맞게 모든 일의 기능과 프로세스가 확립되어 있는지 확인해야 한다. 시스템을 구축하는 팀을 맞고 있다면 해당 시스템의 목적은 무엇인지 그 일을 왜 실행을 하고 있는지를 정확하게 인지한 상태에서 다른 팀원에게 계속 그 목적을 알리는 역할을 수행해야 한다.

 

나는 시스템 구축을 하는 여러 프로젝트에서 개발자에게 다음과 같은 질문을 많이 하곤 했다. ‘당신이 개발하고 있는 이 화면은 이전 시스템과 비교했을 때 어떤 개선의 효과가 있습니까? 사용자에게 어떠한 장점을 제공하고 있습니까?’ 라고 질문하면 개발자는 ‘나는 그저 계약에 의해 업무가 분석되고 설계된 내용을 가지고 개발할 뿐입니다. 무엇이 개선이 되는지는 저도 잘 모르겠군요’ 라고 이야기하는 경우가 아주 많이 있다. 프로젝트를 담당하고 있는 관리자나 개발의 리더는 모든 개발자가 자신이 하고 있는 일의 목적이 무엇인지를 반드시 전달하여 목적에 부합한 일을 수행할 수 있도록 지속적으로 관리할 필요가 있다.

분명한 목표점을 먼저 설정하고 그 일을 실행할 수 있도록 전 구성원과 공유한다면 달성하고자 하는 목표점을 더 빠르고 쉽게 달성할 수 있게 된다.

 

 

2) Value & Performance : 일에 가치가 부여되고 있고 일의 성과를 추출되고 있는가?

때로는 많은 사람들이 ‘당신은 회사에서 얼마만큼 일하고 있습니까?’ 라고 질문을 받으면 나는 하루에 12시간 이상을 회사에 일하고 있습니다. ‘나는 하루 종일 밤을 샜습니다. 그리고 사우나에서 몸을 회복한 뒤 다시 일한 적도 많아요.’ 라고 이야기 한다. 그리고 일의 수행한 시간을 양을 가지고 자신의 일의 가치를 이야기 하거나 성과를 이야기하는 경우가 많이 있다.

그러나 이러한 일의 수행방식과 그 사람의 측정방식은 명백하게 잘못된 측정방식이다. 문제는 내가 얼마나 책상 앞에 앉아서 일을 수행했느냐가 아니라 내가 책상에 않아서 일을 했는데 좋은 어떤 품질로 어떤 성과를 나타냈느냐가 중요한 것이다. 

  

팀의 리더는 팀원들로 하여금 가시적인 성과를 도출할 수 있어야 한다. 얼마나 열심히 일했느냐에 초점을 맞출게 아니라 팀원으로부터 어떤 일이 수행되어서 목적이 달성이 되고 있는지 어떤 성과를 만들어 내고 있는지에 초점을 맞추어야 한다. 

  

나는 시골 촌 동네에서 자라났다. 꼼꼼하기로 소문난 할아버지는 무슨 일을 하든 가장 확실하게 하곤 했다. 시골에서 농사를 지으셨기 때문에 어떤 재료에 물건을 묶어서 일을 하는 경우가 많았다. 어린 내가 밧줄로 물체를 묶어놓고 할아버지에게 다 되었다라고 말씀드리면 90%정도는 할아버지가 묶어놓은 줄을 풀어서 다시 꼼꼼하고 단단하게 묶었던 적이 있다. 농촌에서는 가을에 벼가 누렇게 모두 익으면 벼에 달려 있는 벼 알갱이를 모두 털어내고 나머지 벼집은 잘 묶어서 단을 쌓게 된다. 낮게는 2미터 높이에서 높게 쌓아올리면 7~8미터 정도로 높게 쌓아올린다. 잘 쌓아놓은 벼집은 그 해 겨울 먹는 풀이 부족한 소에게 외양간 여물통에 끊여서 주기도 하고 날것으로 주기도 하면서 소의 영향을 보충하는 가장 긴요한 농사의 부산물이다. 쌀이 사람을 위한 부산물이라면 벼집은 소의 생명을 위한 부산물인 것이다.

 

 

늦은 가을에 동네에서는 거의 모든 집이 벼집을 쌓아올리고 겨우내 아래에 있는 벼집부터 소에게 제공한다. 아래에서 벼집 한단 한단 빼내다 보면 높이가 7~8미터인 벼단이 쓰러지는 경우가 자주 있다. 그런데 할아버지가 쌓아놓은 벼단은 얼마나 꼼꼼하고 단단하게 쌓아 두었던지 이른 봄이 될 때까지 거의 끄떡없이 서있었다. 하단의 많은 벼짚을 끄집어 내어 가분수 모양을 하고 있어도 신기하게 벼단이 쓰러지지 않았던 것이다. 많은 사람이 동일한 시간을 투자하여 벼단을 쌓아 올렸지만 벼단 품질은 동네에서 제일 좋았던 샘이다. 그러다보니 여러 이웃집에서 벼단 올릴 때면 할아버지에게 부탁하는 경우가 종종 있었다.

  

무슨 일을 할 때 그저 누가 보지 않는다고 대충하고 누가 보고 감시하면 일하는 조직은 망할 수 밖에 없다. 또는 그 조직에서는 상호간의 감시체제가 일할 수 있는 원동력(에너지)이 되므로 감시체제가 조금이라도 허점이 생기면 그 조직은 무너질 수 밖에 없다. 아무리 많은 시간을 책상에 않아 있어도 일의 효율이 떨어져있다면 그 조직은 심각한 병에 걸린 조직이나 다름없다.

 

진정한 일의 측정은 성과와 품질로 가능하다. 그 사람이 얼마나 많은 일을 했느냐에 초점을 맞추지 말고 그 사람이 무슨 일을 성취했느냐 그리고 그 일이 가치고 있었고 품질은 우수한지를 보아야 할 것이다. 리더로서 일을 할 때 밤늦게 일하라, 휴일 날에도 출근하라, 휴가를 반납하라라고 이야기 하면 안된다. 어떤 일을 언제까지 어떠한 품질로 완성해라 라고 요청해야 한다. 정해지지 않은 시간에 추가적인 일은 해당 팀원이 스스로 알아서 할 수 있도록 해야 한다. 그리고 지속적으로 팀원이 전문적인 기술을 가질 수 있도록 배려하여 고품질의 성과가 나올 수 있도록 하는데 목적을 두어야 한다.

  

경력 4년차 정도에 공통프로그램을 개발하는 역할로 S 프로젝트를 수행하는데 일주일에 한 두번은 밤을 샜다. 그리고 토요일도 늦게까지 일하고 휴일, 명절날도 열심히 개발한 적이 있었다. 물론 그 당시 관리자는 우리가 가급적 모든 시간을 회사에 나와 열심히 개발하기를 바랬다. 그러나 맑은 정신으로 일이 이루어지지 않으므로 인해 많은 버그들이 내가 개발된 프로그램에 존재했고 이로 인해 공통모듈을 사용하는 개발자들이 끊임없이 내가 개발한 프로그램으로 인해 곤욕을 치르고 있었을 뿐만 아니라 일의 진척도 늦어진 경우가 있었다. 8년차 정도에 수행했던 K 프로젝트에서는 대부분 9시 이전에 퇴근을 했고 휴일 날도 거의 출근한 적이 없었다. 그러나 일을 할 수 있는 낮 시간에 맑은 정신으로 일 할 수 있었고 의사결정도 용이했으며 일의 효율성이 향상되어 이전보다 훨씬 적은 변경으로 개발자를 효과를 지원할 수 있었다. 이때 리더는 가급적 일과시간 안에 집중력을 가지고 일하기를 원했고 그 사람에게 맡겨진 일에 대한 성과를 분명하게 체크하고 관리하였다. 프로젝트에는 여러 가지 요인이 있었지만 결과적으로 두 번째 프로젝트가 훨씬 안정적으로 프로젝트를 오픈 했었다. 

 

  

3) Communication : 다양한 성격의 사람과 대화를 잘 할 수 있는가? 협상의 기술이 있는가?

사원시절에 국내의 공공기관를 대상으로 하는 프로젝트의 공통 컴포넌트 개발자로 있었던 적이 있다. 고객으로부터 편집이 용이한 에디터 개발을 요청받아 몇 개월 동안 개발을 수행하여 거의 완성단계에 이르렀는데 갑자기 고객이 해당 에디터에서는 제공할 수 없는 기능을 추가로 요청하였다. 나는 그런 기능은 불가능하다고 하자 고객은 ‘그럼 이 에디터는 사용이 불가능 하겠군요’ 라는 의견을 제시하였다. 그 이야기를 들은 나는 수개월 동안 고생하여 만든 프로그램을 사용하지 않겠다는 고객의 이야기에 흥분하여 얼굴이 빨개지고 고객과 언성이 높아져 언쟁을 하고 있었는데 옆에 있던 나의 리더가 내 손을 잡아주고 나를 진정시켜놓고 그러면 어떻게 할 것인지에 대한 대한을 차근차근 풀어 나간 적이 있었다. 만약 내가 계속해서 언성을 높이면서 대화를 했다면 계약관계에서부터 프로젝트 여러 분야에서 문제가 발생될 수 있는 상황이었다. 당시 나의 관리자가 효과적으로 대화하고 협상하여 나중에는 내가 개발한 에디터도 효율적으로 활용할 수 있었고 프로젝트도 원만하게 진행할 수 있었다.

 

그 때의 일을 거울삼아 상대방과 대화할 때 나의 상황이 분리할 때도 나름대로 감정을 억제하고 효과적인 대화를 하기 위해서 무척 애를 쓴다.

  

IT업의 특성상 엔지니어(개발자, DBA, 시스템관리자)로 일을 시작하는 경우가 많다보니 상대방과 대화할 때 내가 개발한 소스나 개발된 내용에 대해 지적을 받게 되면 아주 과민 반응하는 경우를 많이 본다. 이러한 습성이 관리자가 될 때까지 이어져 다른 사람과 이야기 할 때 불필요하게 과민반응하거나 협상의 자질이 낮은 경우가 IT업의 엔지니어에게 나타나는 현상이다. 그러나 리더는 반드시 여러 성격의 다른 사람과 대화할 때 원만하게 대화할 수 있는 기술을 읽혀야 한다. 또한 어떤 대화를 할 때 내가 이야기하고자 하는 내용을 가지고 상대방을 설득할 수 있는 이른바 ‘입심’을 가지고 있어야 한다. 거짓말이나 사기꾼이 되어야 한다는 의미는 절대 아니다. 알고 있는 사실을 바탕으로 이야기 하면서도 상대방을 얼마든지 설득할 수 있다는 것은 직접 해 보면 알게 된다. 대화의 기술도 여러 가지 전문적인 방법이 많이 있지만 핵심은 첫 번째는 상대방의 이야기를 경청하고 핵심을 파악는 것이다. 나는 지금도 데이터모델링과 데이터베이스에 대한 기술을 무척 좋아하고 현재도 연구 중이다. 그리고 다른 한편으로는 내가 기술로 생각했던 IT기술 분야이외에 상대방과 대화하는 방법이나 협상하는 방법도 보이지 않는 고난이도의 기술임을 알고 이 부분을 개발하기 위해 노력중이다. 

  

효율적인 대화를 이끌기 위해서는 상황에 적합한 적절한 유모어감각이 아주 중요 한 것 같다. 회사에서는 여러 사람이 대화하는 자리에서는 대화의 주제가 대부분이기 때문에 사람들의 표정도 굳어지고 사무적인 대화가 오가다보면 가벼운 내용도 심각하게 이야기 되고 따라서 의사결정도 어려워지고 시간이 많이 지나게 된다. 이때 적절한 유모어가 있게 되면 사람들의 얼굴 근육이 풀리게 되고 훨씬 원만하게 회의를 진행할 수 있게 된다. 어떤 회의를 주관할 때는 반드시 사람들이 한번 정도 웃을 수 있는 유모를 던지려고 하는데 유모가 통할 때 회의의 분위기도 좋고 또한 원하는 지점까지 효율적으로 논의를 할 수 있게 된다. 이런 말을 들은적이 있다 우리나라 사람은 무언가 논의를 시작할 때 심각하게 목차를 설명하고 목표를 설명하는 등 매우 딱딱하게 시작을 하고, 선진적인 문화를 가지고 있는 사람들이 회의를 시작할 때 항상 전체가 한번 정도 웃을 수 있는 간단한 유모어를 던지고 시작한다는 것이다. 웃으면서 시작한 회의는 상호간의 기분좋은 에너지가 배출이 되어서 그런지 회의가 상당히 긍정적인경우가 많이 있고, 딱딱하게 시작한 회의는 무언가 꼬투리가 잡히기만을 기라뎠다고 공격하는 것과 같은 분위기가 형성되어 무거운 경우가 많이 있다. 적절한 유모어 기술을 구사할 수 있도록 스스로 노력하는 것이 리더로서 역할을 할 때 기대되는 중요한 기술임을 기억해야 한다. 단, 유모어는 너무 상황과 동떨어지거나 저급하지 않고 상황에 적합한 주제로 하는 것이 가장 좋을 것이다.

  

사람의 얼굴근육을 풀게 하는 리더자가 되도록 노력할 필요가 있다.

 

  

4) Presentation Skill : 프리젠테이션 스킬이 우수한가?

‘자 한번 지금부터 자신에 대해서 10분동안 발표하시기 바랍니다. 정해진 시간은 넘지 말고 자신의 강점을 최대한 부각하여 설득력있게 표현하도록 하세요’ LG CNS 승진심사를 할 때 승진대상자에게 이야기 하는 심사장의 분위기 이다. LG CNS는 과장으로 승진할 때 별도의 심사를 보게 된다. 마치 신입사원을 면접하듯이 3명의 선배 심사위원이 앉아 있고 승진대상자는(대리) 미리 프리젠테이션 자료를 준비하여 약 10분 동안 발표를 하고 이내 질문과 답변으로 이어진다. 여기에서 높은 점수를 획득해야 승진에서 유리한 고지를 점령할 수 있다. 과장 승진이면 약7년에서 10년정도의 회사생활 연차를 가지고 있지만 짧은 시간동안 자신에 대한 경력 설명과 함께 과장으로 승진하기 위한 자신만의 경쟁력을 소개하는 시간이 그리 쉽지가 않다. 면접을 보다보면 탁월하게 자신을 표현하는 경우가 있는데 프리젠테이션의 스킬이 매우 좋은 경우에 해당이 된다. 이 경우 심사위원으로부터 아주 좋은 점수를 획득하게 된다. 내실은 없는데 프리젠테이션만 잘하는 경우 문제가 되겠지만, 보통 프리젠테이션을 잘하는 경우 자신의 업무도 자신감 있게 수행하는 경우를 많이 보게 된다.

 

IT서비스도 프로젝트 단위로 업무가 수행된다. 때문에 치열한 경쟁시장에서 프로젝트를 수주해야 기업의 생명력이 유지 될 수 있다. 프로젝트를 수주하기 위해서 사전에 제안서를 작성하고 그리고 다른 제안서를 낸 회사와 함께 평가위원(심사위원) 앞에서 자신의 내용이 더 효과적이고 기술적으로 우위에 있다는 점을 프리젠테이션 하게 된다. 프리젠테이션 시간은 보통 20분에서 길면 40분정도 소요가 되는데 작성된 내용도 중요하지만 발표하는 사람에 따라 당락이 좌우되는 경우가 많이 있다. 프로젝트 규모가 보통 20억에서 많게는 수천억에 이르기 때문에 프리젠테이션 역량이 얼마나 중요한지 이해할 수 있을 것이다.

 

따라서, 리더자로 갈수록 자신 뿐만 아니라 자신이 함께 수행하는 사람들의 일들에 대해서도 효율적으로 설명을 해야 하는 경우가 많이 있기 때문에 효과적인 프리젠테이션을 할 수 있도록 평소에도 많은 연습을 해야 한다. 

 

  

5) Document Skill : 기획문서를 쉽고 빠르게 작성할 수 있는가?

프로그래머가 프로그램을 실제로 코딩하는데 드는 시간은 얼마나 될까?

 

1985년 Fairly의 조사에 의하면 프로그래밍 작성에 13%밖에는 시간을 소요하지 않는다고 한다. 나머지는 프로그램을 읽고 문서작성에 16%, 의사소통 32%, 기타 39%를 시간을 사용한다고 한다. 프로그램을 전문적으로 하는 사람도 상당시간을 문서작성에 시간을 소요하게 되는데 리더로서 업무를 수행 할 때는 더 많은 문서작업을 할 수 밖에 없게 된다. 이 때 문서를 단순한 작업이라고 생각하면 안되고 의사소통 및 무언가를 기획하는데 있어서 아주 중요한 일이다라는 생각이 중요하다.

 

보통 연차가 얼마 되지 않았을 때 문서작성에 대한 일을우가 있는데 절대 그렇게 생각하면 안된다. 모든 의사소통은 작성된 문서를 통해 행해지는 것을 기억해야 하고 잘 정의된 문서 한장은 몇억, 몇십억, 몇백업의 의사결정을 이끌어 내고 활용된다는 점을 기억해야 한다. 따라서, 문서를 효율적으로 작성하기 위해서 논리적 생각에 대한 책을 읽는다던지, 컨설팅 장표 작성에 대한 책을 읽는다던지, 또한 다양한 보고서 형식을 보고 아이디어를 생각해내는 훈련을 지속적으로 전개할 필요가 있다.

  

6) Time Management : 시간관리를 하고 있는가?

‘만약 회사가 저를 선택해준다면 저는 저의 혼신을 다해 회사가 잘 되도록 할 것이며 저의 능력 또한 최대한 개발하여 유능한 인재로 발돋음 하겠습니다!’ 신입사원때 보통 마지막에 하고 싶은 이야기를 하라고 하면 이와 같은 이야기를 한다. 많은 사원들이 입사를 하고 교육을 받고 주어진 일을 배우고 정신없이 프로젝트를 수행하다가 시스템을 운영하게 된다.

 

그러다 어느 순간 고개를 들고 자신을 바라볼 때, 자신이 신입때 원했던 생활을 하지 않고, 또한 자신이 바라던 유능한 인재가 되지 않고 항상 허둥 되는 듯한 모습을 바라보게 되는 경우가 있다. 시간관리가 필요하다. 주어진 일에 최대한 몰입하여 일하면서 자기계발을 끊임없이 해 나가야 하며 인문학적인 시각을 키워서 사람을 볼 줄 알고 정신을 순화할 수 있는 시간적인 통제력이 필요한 것이다.

 

신입사원 때부터 나의 일년 계획안에는 항상 책을 몇권 읽겠다는 계획이 있었다. 되든, 안되는 기술적인 서적 뿐만 아니라 자기계발서와 교양서적을 꾸준히 읽어서 정서가 메마르지 않고 이어졌던 것 같다. 2000년 초부터 이어지는 집필 나의 모습은 IT업을 하면서도 적절하게 시간을 할애하여 끊임없이 독서하는 시간을 가진 것이 원동력이 된 것으로 보인다. 위로 올라갈수록 이전에 비해 더 많은 일이 쏟아져 들어오게 된다. 시간에 대한 통제력을 잃게 되면 또한 적절하게 Effort를 배분하지 않게 되면 일이 쉽게 뒤틀려져 원하는 결과를 산출할 수 없게 된다. 시간에 대한 통제력을 위해 자신이 중요하다고 여겨지는 것들을 위한 시간을 확보하도록 해야 한다. 

 

  

7) Insight : 변화와 개선점을 파악할 수 있고 제시할 수 있는가?

마지막으로 훌륭한 리더자로서 자질로서 Insight로 정리하였다.

 

 Insight는 한국말로 통찰력이라고 하는데 이것은 대학만 잘 나왔다고 해서 또는 일만 열심히 하고 있다고 해서 생기는 것이 아니다. 끊임없이 현상에 대해서 생각하고 다른 사람의 의견을 듣고 많은 학습을 해야 생길 수 있는 것이다. 리더는 다른 사람이 현실만을 보고 있을 때 더 앞에 있는 것들을 미리 보고 그것을 향해 검증하고 드라이브를 걸어주는 역할을 수행해야 한다. 그래야 변화하는 이 세상가운데서 성공적으로 살아갈 수 있게 된다.

 

어떤 사람은 인류는 수천년간이나 변화되었고 지금까지 전세적으로 수만가지의 아이디어가 이미 특허등으로 정리가 되어 있기 때문에 더 이상 변화요소가 나오기 힘든 사항이라고 이야기 하는 사람도 있다. 과연 그럴까? 무언가 안정적인 나와 이제 이 정도면 이곳에 변화가 더 이상 나오지 않을 것 같은 순간에도 또 새로운 것이 나와 세상을 지배하곤 한다. Yahoo가 검색 시장을 평정했을 때 Google은 새로운 검색기법을 들고 나와 세계 시장을 제패해 버렸다. 세계 휴대폰 시장에서 LG, 삼성, 노키아가 확고하게 뿌리를 내리고 비즈니스를 하고 있을 때 애플은 아이폰 하나로 전 세계적으로 핵 폭풍이 몰아치게 하는 효과를 가져왔다. 홈페이지와 포털의 개념이 웹 환경의 종착점인 것처럼 생각하고 있을 때 트위터와 페이스북은 SNS를 통해 전세계에 있는 사람들을 묶어 주고 Realtime 의사소통을 가능하게 하였다.

 

변화할 수 없는 것 같은 종점이 섰다고 느낄 때 새로운 변화와 개선점이 항상 나타날 수 있음을 보여주는 예가 되는 것이다. 리더는 이와 같이 자신이 속한 조직내에서 항상 변화하고 발전하게 하는 것을 제시하는 Insight를 보유해야 하는 것이다. 그러기 위해서는 끊임없이 생각하고 전문적인 학습을 해야 그것이 가능하기 때문에 다른 사람보다 많은 책과 논문을 많이 읽고 세미나 등에도 활발하게 참여하여 배우는 노력을 해야 한다. 

  

대학생들이나 아직 회사에 입사하지 않은 학원생들은 IT회사에서는 그저 컴퓨터 언어 잘 구사하고 데이터베이스 잘 관리하고 서버만 잘 관리하는 것으로 생각하는 경우가 많이 있다. 심지어는 회사에서 생활하고 있는 사람도 이러한 생각을 가지고 있는 경우가 많이 있다. 그러나 시스템은 여러 사람이 함께 모여 완성해가는 특성이 있고 시스템은 비즈니스의 대상이 되고 비즈니스는 회사의 조직에서 창출이 되고 실행이 되는 영역이 된다. 즉 IT업이라고 할지라도 조직이 있고 관리라고 하는 영역이 있으므로 이 영역에 대해 IT기술을 연구하듯 좀 더 전문적인 학습과 적용이 필요한 영역이 된다. 

  

그저 년수가 차 리더가 되어 조직을 관리하고 다른 사람을 평가하는 사람이 되어서는 안된다. 기술과 사람을 체계적으로 구성하고 다스릴 수 있는 준비된 리더자가 되어야 한다.

  

조직에서 영향력을 받는 위치에서 영향력을 미치는 위치는 그 사람으로 하여금 단순히 관리의 영역만을 기대하는 것이 아니라 그 사람으로 하여금 리더의 영역도 구성원이 기대하고 있음을 알아야 한다.

 

John C. Maxwell은 ‘리더십의 법칙’이라는 책에서 “스스로 지도자라고 생각해도 따라오는 사람이 없다면 그저 산책만 하고 있었을 뿐이다.”라고 이야기 하고 있다. 리더란 ‘내가 가는 길의 방향을 정확하게 알고 있고 어떻게 실행해야 할지를 알고 있으며 나와 관련 있는 사람들을 함께 같이 그 방향으로 갈 수 있도록 하는 사람’ 이다. 분명하게 내가 맡고 있는 조직의 구성원에게 방향을 제시하여 기꺼이 나를 따라 일을 수행할 수 있도록 할 수 있는 능력(리더쉽)을 발휘하여 어렵고 복잡한 회사 조직에서 활기찬 직장생활을 할 수 있도록 해야 한다.

  

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